베다니 지혜의 창문(8-3-08)

능력보다 큰 힘, 평판

(하우석 지음)

Part 1. 평판은 사람을 죽인다, 평판은 사람을 살린다

‘평판’이란 것은 본인의 의지와 전혀 상관없이 주변 사람들의 입에 오르내리며 상상을 초월하는 막강한 파워를 발휘한다. 평판이 갖는 이러한 힘은 한 인생의 앞길을 막을 수도 있고, 반대로 막혔던 길을 뻥 뚫어줄 수도 있는 것이다. 지금 이 순간, 당신의 이름 석 자가 도마 위에 올려져 크고 작은 ‘평판정보’들이 오가고 있다는 사실을 결코 잊어서는 안 된다. 우리가 사회의 구성원으로 삶을 살아가는 이상, 요람에서 무덤까지 이러한 평판의 굴레에서 결코 자유로울 수 없다. 평판의 힘을 깨닫는 것은 이러한 ‘현실’을 명확하게 깨닫는 것에서부터 시작된다.

능력보다 강한 힘, 평판

분명 ‘평판’의 힘은 ‘능력’보다 강하다. 아무리 뛰어난 능력을 갖고 있다 해도 나쁜 평판 앞에서는 무기력하게 쓰러질 수밖에 없기 때문이다. 그렇다면 대체 평판이란 게 무엇이기에 능력보다 더 중요하다는 것일까. 그리고 이러한 흐름은 언제까지 이어질 것인가. 지금도 그렇지만 시간이 흐르면 흐를수록 평판의 힘은 훨씬 더 강해질 것이다. 그 까닭은 우리가 현재 어떤 변화의 흐름 속에 있는지 생각해보면 간단하게 알 수 있다. 우리는 지금 과거에는 상상할 수도 없는 다변화된 사회에 살고 있다. 목적과 지향성에 따라 사회는 손쉽게 해체되고 재조합된다. 과거의 기업은 수십 년을 이어갔지만 요즘에는 흡수합병은 물론 자발적 폐업과 신설을 거듭하며 하루가 다르게 진화하고 변신하고 있다. 그만큼 변화에 대응하는 사이클이 짧아진 것이다. 기업 내 사람들의 생활양식과 의식구조 역시 그에 맞게 바뀌었다. 평생직장이란 개념은 폐기된지 이미 오래고 회사 내에서도 부서간 통폐합, 이동, 직원의 재배치 등이 수시로 이루어지고 있다. 한 온라인 기업은 신규 프로젝트가 1년에 30개 이상 벌어진다. 고정적인 팀 개념은 이미 사라졌다. 아메바 조직이 현실화된 것이다. 회사간 인력 이동도 상상을 뛰어넘는다. 필자가 아는 한 광고 기획자는 15년 동안 여덟 군데의 직장을 옮겨 다녔다. 놀라운 것은 일곱 군데의 이직이 불과 최근 5년 사이에 있었다는 것이다. 이처럼 이직이 심한 업종이 이제는 따로 있지 않다. 과거에는 한 번 들어가면 정년까지 근무했던 장수직장의 대명사인 금융이나 제조사도 예외가 아니다.

   이런 상황에서 개인은 주변의 여러 사람들에 의해 수시로 평가되고, 일이 맡겨지고, 팀을 이루게 되고, 이직을 하게 된다. 어떤 이는 좋게 평가되고 중요한 일을 맡아 최고의 팀에서 일을 하게 된다. 더 좋은 회사로 이직을 하기도 한다. 반대로 어떤 이는 낮은 평가로 일에서 소외되고 팀에서 축출 당한다. 결국에는 쓸쓸하게 회사를 떠나는 비참한 말로를 맞기도 한다. 아무리 훌륭한 인사시스템을 갖고 있는 회사도 직원들의 능력을 완벽하게 계량화할 수는 없다. 아무리 최첨단 IT기술을 갖고 있고 스마트빌딩에서 일하는 조직이라도 누구나 공감할 수 있는 능력 계수화는 불가능하다. 이 말은 결국 대상자가 가장 가까이서 지켜본 사람들, 즉 상사나 부하직원 또는 동료들에 의해 사람이 평가될 수밖에 없다는 사실을 의미한다. 그리고 우리는 그것을 ‘평판’이라고 부르는 것이다.

평판은 자본이다

평판을 돈으로 환산한다면 얼마만큼의 가치가 될 것인가. 뉴욕대 비즈니스스쿨의 교수이자 평판관리 전문가인 찰스 J. 폼브런은 그의 저서 『명성을 얻어야 부가 따른다Fame and Fortune』에서, 기업의 평판과 금전적 가치의 상관관계에 대해 다음과 같이 말하고 있다. 첫째, 평판은 기업의 전반적인 경영에, 더 나아가서는 기업이윤에 직접적인 영향을 미친다. 둘째, 기업이윤은 기업의 향후 전망에 대한 시장의 인식에 영향을 미치게 된다. 셋째, 기업의 경영활동 자체는 ‘평판자본’을 쌓아올리는 데 기여한다. 여기서 평판자본이란 한 기업의 제품 브랜드와 기업 브랜드에 배어있는 무형의 이미지를 담은 일종의 그림자 자산이자 그 기업의 모든 주주들이 지닌 긍정적인 평가다. 이 긍정적인 평가는 사람들이 이 기업을 위해 일하고 투자하도록 유인함으로써 이윤을 증가시킨다.

   찰스 J. 폼브런은 ‘평판이 자본’일 수밖에 없는 이유를 이렇게 설명하고 있다. 일반적으로 좋은 평판을 갖고 있는 회사는 종업원들로 하여금 최선을 다해 일할 수 있는 동기를 제공한다. 어느 부서도 예외 없이 생산성과 효율성이 나날이 높아질 것이고, 관련 외부기관, 즉 협력회사나 금융사, 언론사, 정부 및 지방자치단체 등으로부터 지원을 이끌어낼 수 있다. 결국 이러한 다각도의 지원은 기업이 감당해야 할 투자비용을 절감시킬 수 있는 요인이 되며, 또 동시에 기업이윤 및 기업 가치를 극대화시키는 데 결정적 역할을 하게 된다. 이렇게 되면 경쟁사들에 비해 양질의 제품과 서비스를 보다 저렴한 가격으로 고객에게 제공함으로써, 투자 대비 효율성이 끊임없이 우상향의 성장곡선을 그리게 된다. 부와 기회가 확대 재생산됨은 물론이다.

   호주 뉴 사우스 웨일즈 대학의 두 교수는 평판이 기업의 수익에 미치는 효과에 대해 연구하기 위해 1984년부터 1995년 사이 《포춘》지가 선정한 가장 존경받는 기업 435개를 조사해보았다. 그 결과, 평판은 다음과 같이 기업에 커다란 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다. 첫째, 보다 나은 평판을 지닌 기업은 시간이 지날수록 더 뛰어난 경영성과를 더욱 잘 유지할 수 있다. 둘째, 보다 나은 평판을 지닌 기업은 시간이 지날수록 경영성과를 더욱 잘 개선할 수 있다. 즉 좋은 평판과 기업의 뛰어난 경영성과는 직접적이고도 정비례적인 상관관계가 있다는 것이다.

평판의 6단계

비록 ‘평판’이라는 단어를 직접적으로 사용하지 않더라도 우리는 하루에도 몇 번씩 누군가에 대한 평판정보를 주고받는다. 다시 말해 누군가에 대한 평가들이 하나 둘 모여 평판이 되는 것이다. 그렇다면 사람이 다른 누군가를 평가하는 과정은 어떻게 이루어지는 것일까. 사람은 누구나 타인을 만나면 그 사람에 대해 평가를 한다. 그리고 평가는 다음과 같이 ‘간파-가설-도전-관찰-판정-결정’의 과정을 거쳐 이루어진다.

1단계: 간파

사람은 누구나 대면한 상대를 한 번에 꿰뚫어보려고 시도한다. 특히 상대와의 관계가 지속될 경우, 자신이 관심 있는 부분에 초점을 맞추어 간파하려 한다. ‘우리 조직에 잘 맞는 사람일까.’ ‘팀원들을 위해주는 리더일까. 아니면, 말만 세우는 리더일까.’ 이와 같이 의문을 품고서, 그를 간파한다.

2단계: 가설

상대를 처음 접한 순간 그에 대해 부분적으로 간파하는 것은 가능하지만 전체를 속속들이 파악할 수는 없다. 그렇기 때문에 ‘그는 이러이러한 사람일 것이다’라는 식으로 가설을 세운 후 그 가설에 비추어 상대를 자세히 관찰하기 시작한다. ‘충분히 신뢰할 만한 사람은 아니다.’ ‘이 사람은 위대한 실력과 풍부한 경험을 갖추고 있는 것 같다.’

3단계: 도전

가설은 그저 가설일 뿐이다. 즉 가설의 상태에서 상대를 평가하는 것은 시기상조다. 그럼에도 불구하고 가설 상태의 설익은 생각을 그냥 상대에 대한 평가로 결정지어 버리는 사람도 간혹 있기는 하지만, 그런 이들은 대부분 성급한 판단으로 인해 곤란을 겪곤 한다. 대부분의 사람들은 보다 정확한 판단을 위해서 가설의 내용을 확인해보는 도전 단계를 거친다. 주로 상대방에게 직접적으로 궁금한 점을 물어보기도 하고, 제3자에게 넌지시 묻기도 한다. 혹은 대놓고 문제점에 대해 비판해보기도 한다.

4단계: 관찰

도전 단계에서 실시한 자신의 언행에 대해 상대가 어떤 반응을 하는지 관찰한다. 도전을 통해 입수된 데이터는 판정 단계에서 매우 유용한 정보로 활용된다.

5단계: 판정

상대의 반응을 관찰한 결과 드러난 정보들을 재조합해 봄으로써 상대방의 참모습을 파악하고 판정을 내린다.

6단계: 결정

판정에 의거해 그 사람에 대한 태도를 결정한다. 태도가 결정된 결정 단계 이후에는 그 누구에게라도 소신 있게 대상 인물에 대한 이야기를 하게 된다. 가령 이런 식이다. “내가 그 사람 잘 아는데, 문제가 많은 사람이야. 믿을 사람이 못 돼.”, “오랫동안 가까이서 지켜봤어. 앞으로 우리 회사에서 크게 될 인물이야.”

   이렇듯 6가지 단계를 거쳐 한 사람에 대한 평가가 내려지며, 그러한 평가는 대화의 과정 속에서 모이고 쌓여서 한 개인에 대한 종합적인 평판이 만들어지는 것이다. 만일 앞에서와 같이 ‘내가 그 사람 잘 아는데’라는 수식어로 시작되는 말이 당신에 대해 부정적인 내용이라면 당신은 지금 있는 그 곳에서 뜻을 펴기 어려워진다. 반면, 긍정적인 내용에 찬사 일색이라면 당신은 무슨 일을 하더라도 쉽고 편하게 목표한 바를 달성할 수 있을 것이다. 평판은 이처럼 삶과 성취를 결정지을 수 있는 큰 영향력을 갖고 있다.

Part 2. 능력보다 7배 중요한 평판관리

권위는 후광효과를 만든다

만일 당신이 속한 집단 내에서 좋은 평판을 얻고 싶다면 후광효과를 발휘할 만한 사람과 가까이 지내는 것이 좋다. 가장 유력한 대상은 아무래도 직급이 높은 직속 상사다. 친분 형성을 위한 다각도의 노력은 하되 남의 눈에 ‘아첨꾼’으로 보이지 않도록 주의해야 한다. 또 다른 유력한 대상은 모든 이가 인정할 만한 ‘호감 가는 인물’이다. 일반적으로 사람들은 ‘호감 가는 인물은 자신이 알지 못하는 대상에 대해 옳은 정보를 갖고 있다’고 믿는 경향이 있다. 또한 ‘자신이 잘하지 못하는 일에도 좋은 재능이나 자질을 갖고 있을 것’이라고도 여긴다.

평판관리, 마케팅에서 배워라

모든 기업들은 최고의 인력과 대규모의 자본을 쏟아 부으며 자사 브랜드에 대해 다양한 마케팅 활동을 한다. 제품에 맛과 멋과 편의성을 집어넣고 멋들어지게 포장을 한다. TV, 신문, 잡지, 인터넷 등 온갖 매체를 통해 광고를 노출시키고 가격 할인이나 쿠폰 증정 등 부가서비스를 제공한다. 그리고 고객의 주문에 즉각적으로 반응하여 고객이 원하는 가장 편리한 환경에서 제품을 전달해준다. 우리는 이러한 일련의 활동을 마케팅이라고 부르는데, 기업이 이러한 마케팅 과정을 통해 기업과 브랜드에 대한 평판을 얻는 과정과 직장인이 계획적인 평판관리를 통해 자신에게 유리한 평판을 얻는 과정은 너무나도 흡사하다. 그렇다면 이미 오랜 기간 동안 축적되어 온 기업의 마케팅 노하우로부터 평판관리 노하우를 배워보자.

마케팅에서 배우는 평판관리 노하우

첫째, 기존의 고객에게 집중하라(지금 알고 있는 사람에게 집중하라). 단순히 판매를 목표로 하던 시대는 지났다. 고객과의 지속적인 관계유지가 최우선 과제가 되었다. 그래야만 안정적인 매출이 보장되기 때문이다. 그리고 과거에는 신규고객 창출만이 살길이라고 생각했지만, 지금 모든 기업은 기존 고객의 충성도 유지가 최선의 길임을 경험적으로 깨닫고 그에 충실하고 있다. 기존고객을 잃은 채 새로운 고객을 쫓다 보니 그 형국이 ‘리키 버킷(물이 줄줄 새는 양동이에서 유래한 마케팅 용어)’임을 뒤늦게야 알게 된 것이다. 평판관리도 이와 같다. 새로운 사람을 열심히 만나면서 자신의 가치를 알리려고 애쓰는 것보다는 기존에 알고 지내온 사람, 지금 현재 같은 회사, 같은 사무실에 있는 이들에게 최선을 다하는 것이 오히려 실속 있는 행동이다.

   둘째 차별화하라(남과 다른 자신만의 장점을 어필하라). 눈부신 기술의 성장으로 인해 이제 대부분의 제품들은 그 성능이나 기능 면에서는 거의 상향평준화가 되었다. 이런 상황에서 기업들은 기능 이외의 속성 중에 어떤 것을 경쟁제품과 차별화 하는가에 모든 관심과 고민을 집중시키고 있다. 그래서 생겨나는 현상이 ‘디자인 중심 경영’, ‘서비스 중심 경영’ 등이다. 경쟁사와 비교했을 때 제품의 고유 기능에는 뚜렷한 차이점이 없으니 ‘우리는 디자인으로 차별화하겠다’, ‘우리는 그럼 서비스로 승부하겠다’ 이런 전략적 선택이 일어나는 것이다. 기업이나 제품, 브랜드는 모두 차별화 없이는 살아남기 어려운 세상이 되었다. 기업이나 조직 내에서의 구성원도 사정은 마찬가지다. 고령화시대니, 실버시대니 해서 일을 할 수 있는 햇수는 엄청나게 늘어난 데 비해서, 기업에 몸담을 수 있는 연한은 오히려 급격하게 줄어들고 있는 게 현실이다. 마음 편히 일할 수 있는 시장이 작아졌고 그만큼 자리 경쟁이 치열해졌다. 이런 가운데 다른 이들과 비교했을 때 남들과 다른, 남들보다 우수한 뭔가의 차별화 포인트 하나 없다는 것은 곧 ‘대체 가능함’을 의미한다. ‘당신 아니어도 그 일을 할 사람은 많다’는 말이다. 이런 상황에서는 당신도 ‘디자인 경영’ ‘서비스 경영’을 외치듯 무엇인가 당신만이 제공 가능한 가치를 담아 ‘○○경영’을 해야만 한다.

   셋째, 고객의 기대를 뛰어넘어라. 기업이나 제품은 결국 고객 만족이라는 벽을 뛰어넘어야 존재 의미가 있는 것이다. ‘이 기업은 고객을 무시하는 경향이 있어.’ ‘이 제품을 만든 사람들은 대체 소비자 입장을 한 번이라도 생각해본 거야?’ 이런 반응을 보이는 고객 앞에서 해당 기업이나 제품이 할 수 있는 일이 뭐가 있을까. 아무것도 없다. 그저 시간이 흐를수록 고객의 머리에서 지워질 뿐이다. 당신에게 고객은 누구인가. 당신의 평판에 관심을 쏟고 당신을 계속 쓸 것인가 말 것인가를 결정할 수 있는 인물은 누구인가. 그 고객에게 결정적으로 영향력을 미칠 수 있는 주변의 주요인물은 또 누구인가. 바로 그들이 당신의 고객이다. 당신이 지금 이 순간부터 해야 할 일은 당신의 그 고객들이 당신에게 무엇을 바라고 있는지, 그 기대를 뛰어넘기 위해 혼신의 노력을 기울여야 할 것이다. 우리는 흔히 이런 말을 한다. “1등 회사 제품을 사. 그러면 별 문제가 없어. 괜히 1등을 하겠어?” 그래서인지 10년 전에 1등이었던 자동차회사나 전기회사는 지금도 여전히 업계 1등이다. 1등 제품이 무조건 좋다는 생각은 하나의 고정관념이며 그릇된 판단일 수 있다. 그러나 어쩌랴. 고객들은 믿고 싶은 것을 믿는 사람들인 것을. 당신의 고객은 어떨까. 그들도 믿고 싶은 것을 믿는 이들 아니겠는가.

평판 조사의 핵심항목 7가지

“경력 사원을 뽑을 때 평판 조회에서는 어떤 항목들을 가장 핵심적으로 다루는가?” 이 질문에 대한 명확한 답을 안다면 그에 맞게 처신하면 되는 것이다. 보다 객관적인 데이터를 얻기 위해 기업체 인사 담당자 몇 명과 인터뷰를 했다. 위 질문에 대한 그들의 답변은 너무나도 단순 명쾌했다. 그들이 말하는 평판 조사의 핵심은 다음의 7가지로 요약할 수 있다.

(1) ‘인간관계가 좋은가’의 여부가 역시 초미의 관심사였다. 업종이나 회사, 부서를 막론하고 상하좌우의 인간관계에 있어서 문제 있는 사람을 채용하고자 하는 곳은 세상 어디에도 없다. 물론 “거의 모든 직원들이 다 좋아하는 친구였지”라는 말을 듣는다면 더 이상 물어볼 필요도 없다. 사실 인간관계의 좋고 나쁨이란 것은 어쩔 수 없이 그가 지닌 성품의 좋고 나쁨과 직결된다. 그러므로 인간관계에 대해 묻는 질문은 “그 사람 성품 어때?”라고 묻는 것과 크게 다르지 않음을 알아야 한다. 성품과 관련해 미국의 철학자 에머슨은 이렇게 말했다. “당신의 성품이 아주 크게 소리치기 때문에 당신의 말은 잘 들리지 않는다.” 올바른 성품을 토대로 한 긍정적인 상호작용이 곧 우리가 흔히 말하는 ‘좋은 인간관계’로 드러난다.

(2) 업무능력은 어떠한가? 이 질문의 요지는 그 사람의 전문성과 숙련도 정도, 그리고 실적의 우수성 여부에 대해 알고자 하는 것이다. 능력이 ‘있다’ 혹은 ‘뛰어나다’는 평판을 얻기 위해서는 노력을 게을리 해서는 안 된다.

(3) 업무스타일은 다소 복합적인 요소로 구성되어 있다. 그렇기 때문에 대답도 여러 종류일 수 있다. 우선 자율적인가, 타율적인가로 나눌 수 있다. ‘스스로 일을 만들어내는 스타일’이라면 어디서든 환영받을 것이다. 반대로 ‘시키는 일만 겨우 해내고 일이 없으면 손놓고 있는 스타일’이라면 반길 곳이 없다. 시끄럽고 번잡스럽게 일을 벌이는 스타일인가, 조용하고 깔끔하게 진행하고 마무리하는 스타일인가도 중요한 척도이다.

(4) 조직과 잘 융화(규율 준수, 상명하복 등)하는가? 이 질문은 좀 더 적나라하게 풀이하면 ‘조직에 순응적인가, 아니면 반항적인가’이다. 모든 회사의 조직에는 모름지기 자신들의 질서와 체계가 있게 마련이다. 회사나 조직 입장에서는 자신들의 질서와 체계에 도전하거나 반기를 드는 인물은 극도로 싫어한다. 심지어 두려워하기까지 한다. 아무리 뛰어난 인재라고 해도, 조직의 질서를 무너뜨리려 하거나 체계를 무시한다면 그는 곧 블랙리스트에 올라가게 될 것이다.

(5) 커뮤니케이션 능력이 좋은가? 이 질문은 최근 4~5년 사이 그 중요성이 엄청나게 부각되어 왔다. 이유를 간단히 말하자면, ‘회사의 중요한 자원 중 하나가 바로 원활한 커뮤니케이션’이라는 인식이 사회에 퍼졌기 때문이다. 아무리 뛰어난 인재들로 회사를 가득 채워놔도 그들간의 커뮤니케이션에 문제가 있다면 인력효율은 반감되고 만다는 것을 수많은 기업들이 경험적으로 체득했기 때문이다. 한편 대외적으로도 타 기업, 정부, 시민단체, 소비자 등을 상대로 적시에 적합한 메시지로 커뮤니케이션 하는 능력이 곧 기업의 경쟁력이 된다는 것도 깨달았다. 이런 상황에서 ‘글이나 말’과 관련한 커뮤니케이션 능력을 갖춘 인재를 선호하는 현상은 너무나도 당연한 결과이다.

(6) 리더십은 어떤가? “아랫사람들이 잘 따르나요?” 이 질문에 대한 대답 하나로 리더십이 좋고 나쁨이 결정된다. 아랫사람이 잘 따르지 않는 리더십이란 존재하지 않는다. 만일 ‘아니오’라는 대답을 듣고도 그를 채용할 정신없는 회사는 세상에 하나도 없을 것이다.

(7) 사생활 및 자기관리 사생활에 대한 평판이라고 해서 시시콜콜 그의 신변조사를 한다는 말이 아니다. 단지 주변 사람들의 입에 오르내리는 것 중에서 ‘두드러지게 문제가 될 만한’ 요인이 있는가, 이것이 관건이다. 주로 거론되는 사생활 평판의 내용이 돈 거래, 이성 관계, 약속이행 여부 등이다. 대다수 사람들이 대수롭게 여기지 않는 것이지만, 사람을 평가하는 입장이 되면 생각이 달라질 수밖에 없다. 당신이 뽑으려던 부하직원이 돈 거래나 이성문제가 지저분하다면 어떻게 하겠는가. 바로 다른 사람을 찾아보지 않겠는가. 또 한 가지 중요한 평가척도는 자기관리가 얼마나 철저한가이다. 대체적으로 자기관리에 철저한 사람은 인간관계로부터 직장생활까지 두루두루 원만할뿐더러, 사회적인 성장속도도 빠른 편이다. 이런 이유로, 이왕이면 자기관리에 충실한 사람을 뽑는 것은 당연한 이치다.

Part 3. 앞서가는 5%의 평판관리 노하우 - 평판의 기본기편

평판관리가 인맥관리보다 우선이다

인맥관리를 좇는 자들과의 대화 속에서 나는 몇 가지 위험요소를 발견하곤 한다. 인간관계의 궁극적인 목적은 상호의존을 통한 밀접한 관계여야 하는데 그들은 그저 피상적인 관계, 질적인 것보다는 양적인 관계를 우선시하는 경향이 있다. 사회학자인 레빙어와 스노크는 ‘상호의존을 통한 밀접한 관계 형성’에 대해 이렇게 정의했다. “서로 친밀해진다는 것은 상호의존이 늘어나는 것을 의미한다. 상호의존은 서로 오랜 시간동안 자주 상호작용을 하고 다양한 활동을 함께 경험해야만 늘어난다. 상호의존이 늘면 서로 친밀함을 느끼게 되며, 이런 친밀감이 형성된 상태라야 상대방에 대한 영향력이 증대될 수 있다.”

   서로 일상에 대한 이야기를 나누고 메일이나 전화를 주고받는 수준의 사이라면 표면적 접촉단계에 머물고 있는 것이다. 더 나아가 서로 감정이나 의견을 교환하고 상호 간의 신념이나 행동에 영향력을 발휘하고 교류의 폭과 깊이가 증가되었을 때를 상호성 단계라고 부른다. 이 단계에 이르러야 비로소 바람직한 상호의존이 형성되고 상대에게 영향력을 불어넣을 수 있는 것이다. 물론 평판이란 것이 하나의 소문처럼 번지는 속성을 갖고 있다 할지라도, 그 핵심적 메시지만큼은 어느 정도의 실제적 정보를 담게 마련이다. 그래서 누군가를 만나 교류를 할 때 표면적 접촉에 머물지 말고 상호성 단계까지 확장을 시키는 것이 중요하다. 또한 그보다 몇 배는 중요한 사실을 잊어선 안 된다. 상대에게 긍정적인 인상을 남겨야 한다는 것이다. 긍정적인 인상은 결국 당신에 대해 형성될 평판의 핵심내용이 될 것이기 때문이다.

두 가지 ‘A’가 능력을 결정한다

앞에서 살펴본 인간관계 평판은 수치화하기가 무척이나 어렵지만, 그에 비해 능력 평판은 비교적 계량화하기가 수월하다. 예를 들어 글로벌 기업을 표방하며 수시로 해외업무를 하는 곳에서라면 어학능력이 필수일 것이다. 당연히 신입사원을 뽑을 때부터 외국어 구사 능력을 우선적으로 평가했을 터이다. 영어라면 토익·토플, 일본어는 JPT, 중국어는 HSK 성적을 요구했을 것이다. 엔지니어를 뽑는 회사라면 그 전문성에 맞는 국가공인 자격증을 요구했을 것이다. 이렇듯 능력의 기준을 시험점수나 자격증의 유무로 쉽게 평가할 수 있다. 전문성이 강한 직종일수록 그 분야만의 독특한 능력 평가방법이 있다. 지금까지 살펴본 능력, 이것이 능력 평판을 이루는 두 가지 ‘A’ 중에 첫 번째 A다. ‘Ability’ 한글로 번역하면 능력이다. 그럼, 나머지 하나의 A는 대체 무엇일까? 어쩌면 이 두 번째 A가 최근 들어 더 중요한 능력요소가 아닐까 생각되기도 한다. 두 번째는 A는 바로 이것이다. ‘Attitude’ 직역하면 ‘태도’이다. 두 개의 A를 모두 충만하게 채워야 주위 사람으로부터 ‘능력 있다’라는 평판을 획득할 수 있으며, 한쪽으로 기울어짐 없이 균형감 있게 앞으로 쭉 뻗어나가는 인재가 될 수 있는 것이다.

자율적 스타일로 일을하라

능력이 어느 정도 확보되었다 하더라도, 또 하나의 중요한 변수가 있다. 바로 업무스타일이다. 능력이 아무리 출중해도 업무스타일의 문제로 인해 평판이 나빠질 수 있다. 예를 들면 개인 능력은 뛰어나지만 독단적인 업무스타일로 인해 타 구성원과 감정적인 마찰이나 업무적인 갈등을 유발하는 경우가 그 한 예가 될 수 있다. 그렇기 때문에 사람을 평가할 때, 특히 경력사원을 채용할 때는 거의 빼놓지 않고 ‘업무스타일은 어떤지’ 묻는다. 그렇다면 성공 가도를 신나게 달려가고 있는 사람들은 대체 어떤 업무스타일을 갖고 있는지 알아보자, 또한 그런 업무스타일은 왜 주변 사람들로 하여금 칭송받을 수밖에 없는지도. 팀장급 20명과의 개별 인터뷰를 통해 알아본 ‘잘나가는 직원’ 또는 ‘키워주고 싶은’ 직원들의 <죽여주는 업무스타일베스트 5> 중 단연 1위를 차지한 항목은 바로 모든 일을 자율적으로 알아서 해내는 직원이다. 이 말의 키워드는 자율성 또는 자발성이다. 누가 시키기 전에 자신이 해야 할 일을 스스로 알아서 챙기는 직원을 그 어느 누가 예뻐하지 않겠는가. 더구나 나중에 할 일을 미리 앞당겨서 해본다거나 윗사람이 손대기 귀찮은 일들을 자기가 나서서 처리해 준다면 얼마나 기특하고 대견하겠는가. 이런 자율적 행동에 능한 직원이라면 다른 팀은 물론, 다른 회사에서도 눈독을 들일 게 틀림없다.

떠나는 날까지 충성하라

얼마 전 우연히 직장인끼리 나누는 대화를 듣게 되었다. “나보다 학벌도 처지고, 능력도 떨어지는 아무개는 승진했는데, 나만 왜 누락된 거야. 대체 기준이 뭐야. 그런 게 있기나 한 거야?” “그러게. 위에 있는 사람들은 대체 무슨 생각을 하는 건지, 도통 모르겠어. 요지경이야, 요지경.” 나는 하나의 가능성을 얘기해주고 싶었다. 윗사람들이 부하직원을 평가하고 승진이나 연봉 등을 결정할 때 , 실제로 가장 우선시하는 것은 능력도 아닌 학벌도 아닌 ‘조직에 대한 충성심’이다. 물론 직원들의 개인 능력에는 크고 작은 차이가 있다. 하지만 1년, 2년 후에는 어떻게 바뀔지 모르는 게 능력이다. 또 회사에서 혹은 부서장이 마음먹고 직원의 능력 계발을 지원하고 이끌어주면, 웬만한 직원은 원하는 수준의 능력을 발휘하게 되어 있다. 그런데 회사에 대한 충성심은 억지로 만들어지지 않는다. 명령으로도 안 되고, 교육으로도 안 된다. 심지어는 높은 연봉으로도 안 된다. 한 번 충성한 사람은 변함없이 충성하고, 처음부터 월급만 타가겠다고 결심한 사람은 끝까지 그렇게 한다.

   자, 당신이 기업의 경영자라고 생각해보라. 과연 어떤 인물을 중용할 것이며, 그 중용의 근거는 무엇이겠는가. 답은 자명하다. 회사의 크고 작음에 상관없이 모든 기업, 모든 팀에서는 충성심 있는 구성원을 원한다. 회사는 충성심 있는 직원을 키워주게 되어 있다. 이직을 할 때도 주의할 점 하나가 있다. 다니던 회사를 그만 둘 때쯤이면, 회사일도 귀찮아지고 상사도 더욱 보기 싫어지는 법. 그렇다고 그런 속마음을 표정이나 행동으로 드러내서는 곤란하다. 오랜 세월을 충성하고 모범을 보였다 하더라도, 그 짧은 기간 동안 보인 불성실로 인해 막판에 가서 ‘회사 일에 태만하고, 충성심이 없는 인물’로 낙인찍히고 마는 불이익을 받기 십상이다. 원래 앞에 있는 사람에게는 좋은 말을 많이 해주고, 자기 울타리를 벗어난 사람에 대해서는 흉을 보는 게 우리네 습성이다. 그러니, 회사를 그만 두는 날까지는 최선을 다해 일을 마무리하고, 더더욱 동료와 상사들에게 깍듯한 예의를 갖추어야 한다. 바로 그들의 입을 통해 당신의 평판이 시작된다는 사실을 잊어서는 안 된다.

Part 4. 성공하는 1%의 평판관리 노하우 - 평판의 업그레이드편

무조건 상대를 주인공으로 모셔라

커뮤니케이션 능력 중에서 가장 기본이 되는 항목은 바로 ‘대화’다. 원활한 대화가 없다면, 업무는 금세 뒤엉켜버린다. 게다가 구성원들끼리의 오해와 불만족은 증폭되고, 결국 감정대립과 폭발까지. 사태는 악화일로 치닫게 된다. 시중에는 ‘무슨무슨 대화법’, ‘모모하는 대화법’ 등 대화에 관련한 책들이 한 서가를 이룰 정도로 쏟아져 나와 있다. 그만큼 사회생활, 인간관계 형성에 있어서 대화라는 것이 얼마나 중요한지, 또 얼마나 많은 이들이 대화를 잘하고 싶어하는지를 반증하고 있는 것이다. 물론 나도 연구 대상의 세목 중에 스피치, 프레젠테이션, 대화법도 있기 때문에 그러한 종류의 책을 여러 권 접해 보았다. 학문적으로 볼 때도 커뮤니케이션 학문의 세부 전공 중에 ‘화법’이라는 것이 있다. 요즘에는 ‘스피치 커뮤니케이션’이라는 명칭으로도 많이 불리고 있다. 물론 대화 관련 책에 좋은 내용들이 많이 있긴 하지만, 다루고 있는 내용은 사실 크게 다르지 않다.

   내가 읽은 책들 역시 서로 비슷한 내용이 많았다. 중복부분을 빼고 엮으면 단 한 권 정도로 압축될 수 있겠다는 생각이 들었을 정도다. 아니, 그보다 더 나아가서, 그 모든 책들을 단 한 문장으로 표현해 본다면 어떻게 될까 생각해보았다. 그 결론은 생각보다 쉽게 도출되었다. “대화하는 내내 상대방을 주인공으로 모셔라.” 이 한 문장이면 대화법 관련 책의 대부분 내용을 모두 담아낼 수 있다. 대화하는 내내 상대방을 주인공으로 모신다면, 당신은 틀림없이 상대방에게 호감을 줄 수 있다. 또한 그를 통해 당신이 목적한 바를 이룰 수 있을 것이다. 인간은 누구나 주변인보다 스포트라이트를 받는 주인공이 되고 싶어한다. 수십 명이 모인 자리에서든 단 두 명이 마주 앉은 자리에서든 그 욕구는 매한가지다. 수십 명이 있는 자리라면 부담감 때문에 약간 꺼릴 수도 있겠지만, 앞에 앉은 사람이 적으면 적을수록 ‘주목받고 싶은 마음’이 더 강하게 생길 수도 있다. 이와 같은 개인의 욕구를 파악하고 그대로 실천에 옮기는 사람은 주변에 사람들이 모여들게 마련이다.

당신의 말에 무게를 실어라

좋은 평판을 얻는 사람의 대다수는 신중한 언어 습관을 갖고 있다. 그들은 늘 때와 장소, 그리고 상대를 가려가며 말한다. 그럼으로써 자신의 말로 인해 발생할 수 있는 문제의 소지를 최소화한다. 특히 그들은 공적인 자리(회의나 상담 등)에서 말을 입 밖으로 내지 않으려 애쓴다. 대신에 그들은 주로 명확한 근거에 입각해서 상황에 꼭 필요한 말을 한다. 그래서 남들로부터 ‘그의 말에서는 무게감이 느껴진다’는 찬사를 들을 수 있는 것이다. 무게감이라고 해서, 남들이 못 알아듣는 어려운 사자성어나 전문용어를 섞어 쓰라는 말이 아니다. 쓸데없는 말은 걷어내고 알맹이 있는 정보만을 진솔하게 얘기하라는 뜻이다. 그런 말은 상대방에게 무게감 있게 전달되게 마련이다. 또 그런 무게감 있는 말이 가장 설득력 있는 법이다.